Victoria and Albert Museum.
La volontà di investire nel digitale

L’intervista è parte del report “Museum of the Future” realizzato da Symbola, in collaborazione con Melting Pro, per il progetto europeo Mu.SA.

Victoria and Albert Museum

“Oltre alla disponibilità finanziaria, un’organizzazione deve avere la volontà di investire nel digitale. I prodotti digitali raramente vengono alla luce senza mettere in moto considerevoli processi di cambiamento nei comportamenti, nelle metodologie e nei modi di lavoro. I leader interni hanno bisogno di guidare e governare il cambiamento, oltre a capire come inserire gli strumenti digitali all’interno dell’organizzazione culturale. Hanno bisogno di stimolare la “fame” di trasformazione digitale dell’organizzazione, aiutandola a sviluppare nuovi prodotti, servizi ed esperienze in grado di rispondere ai bisogni dei visitatori e dei clienti”.

Kati Price

Responsabile dell’Ufficio Digital Media ed Editoria

1. Dove sta andando il museo del futuro?

Le esperienze sono sempre più al centro dell’offerta museale. I musei si stanno focalizzando sui bisogni dei loro visitatori: partendo dalla conoscenza dei loro pubblici, sono impegnati a sviluppare delle esperienze che partano dai loro bisogni e interessi. Parliamo di esperienze che hanno luogo nelle sedi museali ed hanno a che fare con oggetti reali, ma anche di esperienze che avvengono nel mondo digitale, grazie ad oggetti ed esperienze virtuali. Queste esperienze si costruiscono attorno ai contenuti prodotti dal museo, alle sue collezioni, alle persone e alla conoscenza.

2. Esiste un gap nelle competenze digitali nel settore museale?

Più che un gap nelle competenze digitali, credo ci sia un gap di risorse e, in parte, una mancanza di “fame” e ambizione all’origine di uno scarso investimento nel digitale. Alcune persone sono meno in grado di visualizzare l’impatto potenziale che i media digitali e le tecnologie possono sviluppare. Queste persone hanno bisogno di capire il modo migliore per mettere insieme trasformazione digitale, mission ed organizzazione strategica del museo. Se c’è un gap di competenze, non riguarda il livello di alfabetizzazione digitale; piuttosto, le capacità utili a vendere una visione, a leggere i dati oggi a disposizione, a sviluppare strategie per l’investimento digitale. Se c’è un gap di competenze è nel capire come commissionare, creare e misurare contenuti digitali efficaci destinati al pubblico, oltre che comprendere come costruire delle esperienze digitali coinvolgenti.

Se non tutti nel museo hanno bisogno di sapere come produrre questi contenuti e sviluppare queste esperienze in modo diretto, tutti devono essere in grado di esprimere cosa fa funzionare un’esperienza digitale o un incontro digitale stimolante.

Abbiamo bisogno di focalizzarci sul come costruire una consapevolezza digitale. È necessario che il dipartimento digitale e i suoi leader aiutino a identificare, sviluppare e incoraggiare i colleghi ad utilizzare gli strumenti digitali come parte del loro lavoro quotidiano, per renderli capaci di pensare digitalmente. In questo modo si costruisce questa consapevolezza. Al V&A abbiamo sviluppato strumenti digitali user-friendly per tutto lo staff. Abbiamo messo a punto, per esempio, un sistema di gestione dei contenuti per il nostro sito che tutti possono aggiornare in 20 minuti, per dare la possibilità ai colleghi di pubblicare i contenuti del sito in modo rapido ed intuitivo.

Il dipartimento per i media digitali del V&A è una squadra di lavoro talentuosa che lavora con i contenuti, le tecnologia e il design. Si tratta di persone che hanno maturato l’expertise per sperimentare, capire, progettare e sviluppare prodotti, esperienze e contenuti, in linea con la nostra visione, affinché il V&A abbia una sua vita online. Il nostro lavoro abbraccia tutto quello di cui si occupa il V&A: dalla curatela di mostre, alla conservazione delle collezioni, fino alla condivisione della conoscenza. Il digital team è finalizzato all’utilizzo di strumenti e tecnologie digitali utili a sviluppare contenuti ed esperienze coinvolgenti. Lavoriamo con i colleghi di tutto il museo perché utilizzino strumenti e processi digitali quotidianamente nel loro lavoro. A partire dall’ufficio che si occupa della Gestione delle Collezioni, che supervisiona la digitalizzazione delle collezioni, gestisce i dati, le informazioni e le conoscenze riguardanti le nostre collezioni, a supporto di tutti i gruppi di lavoro che dipendono da esso. Tutti quelli che lavorano con gli oggetti, all’interno delle nostre collezioni, usano il sistema di gestione delle collezioni come parte del loro lavoro quotidiano. Il team digitale estrae i metadati da questo sistema e li trasmette al mondo online tramite interfacce utili a creare esperienze digitali che riguardano le nostre collezioni. Allo stesso modo, tutti quelli che si occupano di Curatela nel nostro museo, tra cui troviamo squadre di lavoro innovative (come i dipartimenti di Design, Architettura e Digital – sintetizzato dall’acronimo DAD), stanno definendo quello che determina un buon design digitale, grazie le nostre acquisizioni, gli eventi e le mostre. Ad esempio, il DAD del V&A ha acquisito il social media cinese “Wechat“, come un nuovo oggetto per le nostre collezioni. Non possiamo considerare questo nuovo tipo di “reperto” con gli stessi termini degli oggetti fisici di cui si compongono la maggior parte delle nostre collezioni.

Poi c’è il dipartimento della Didattica, che utilizza strumenti e tecnologie digitali come parte del programma Eventi, rivolto ad un pubblico diversificato. E il Dipartimento IT, che mantiene le reti e le infrastrutture dell’organizzazione. All’interno del V&A, con il termine “digitale” si allude ad una dimensione del lavoro di tutti, chi più, chi meno.

Tutti insieme aiutiamo il V&A a definire la propria identità, ricorrendo al digitale come mezzo per migliorare il modo in cui sviluppiamo contenuti, conoscenze e collezioni e strumento per comunicare con il resto del mondo, aumentando il numero di persone raggiunte.

3. Quali sono i fattori interni ed esterni che incidono sullo sviluppo di una strategia digitale?

Gli ostacoli principali sono le risorse finanziarie e la motivazione. Anche se un’organizzazione ha i fondi a disposizione, deve avere la volontà di investire nel digitale, deve essere mossa da un desiderio profondo.

I prodotti digitali vengono raramente alla luce senza cambiamenti radicali nei comportamenti e nei processi, senza l’adozione di nuove metodologie di lavoro. Spesso i progetti digitali svolgono un ruolo di “cavalli di Troia” per il cambiamento culturale. Quello che apparentemente può sembrare un semplice aggiornamento del sito, per esempio, può spesso essere un driver per cambiamenti strutturali molto più profondi di cui il museo ha bisogno. Questo accade quando la motivazione interna entra in gioco. Per questo il compito delle persone nella mia posizione è cruciale: riuscire ad esercitare una buona influenza e un forte potere di convincimento perché le attività vengano portate a termine è determinante. Da questo dipendono successi e fallimenti. Moltissimo dipende dalla capacità dei leader di guidare il cambiamento e da una cultura diffusa favorevole al cambiamento.

Non tutti i musei hanno la consapevolezza necessaria per valutare quanto effettivamente sia grande il loro bisogno di cambiamento, per riconoscere e cogliere le opportunità, ottenendo il meglio dal punto di vista commerciale e reputazionale.

I musei attraggono fortemente fornitori e start-up con idee da testare. Alle volte può essere faticoso vagliare tutte le proposte che ci vengono fatte giornalmente e, tra queste, distinguere le opportunità effettive da quelle che non portano ad un valore reale. È importante diffondere una cultura dell’innovazione e, naturalmente, la tecnologia ha un grande ruolo da svolgere: ma la tecnologia non dovrebbe essere il fine, bensì lo strumento.

Le collaborazioni sono ottime occasioni per testare nuove idee e le tecnologie per sviluppare nuovi contenuti ed esperienze. Entrambe vanno guidate dall’interno ed essere legate alla mission dell’organizzazione.

La chiave del successo del nostro museo è legato allo sviluppo di un modello di business che ha comportato un notevole investimento nella revisione della nostra infrastruttura digitale, portando allo sviluppo di un nuovo sistema di gestione dei contenuti e di un nuovo sito, con altri prodotti in fase di sviluppo. Potevamo scegliere tra due approcci: uno basato sulla reputazione (puntando sul posizionamento del brand e la user experience) e l’altro basato sul ritorno sugli investimenti (ROI). Abbiamo optato per quest’ultimo, ricorrendo ad analisi e ricerche di mercato per sviluppare un modello d’impresa inconfutabile, in grado di dare prova al valore del nostro patrimonio digitale. Quello che abbiamo dimostrato è che il sito web è la fonte principale di visite del museo e che, migliorando l’esperienza dell’utente online è possibile trasformare il numero di visite virtuali in visite al museo. Conoscendo, poi, quanto mediamente spende ogni visitatore dentro un museo, è stato possibile poter quantificare la crescita potenziale non solo del  flusso dei visitatori e ma anche dei margini di guadagno. In questo modo, siamo riusciti a provare che l’investimento digitale può essere recuperato aumentando il numero di visite fisiche al museo, richiamate dal sito web. Ce l’abbiamo fatta e così, abbiamo ottenuto l’investimento tanto sperato! Questa è stata la prima volta che qualcuno ha preso in considerazione l’infrastruttura digitale in termini di asset strategico dal punto di vista finanziario, piuttosto che legare l’investimento digitale al miglioramento reputazionale.

In termini di processo, il personale del V&A utilizza la metodologia che prende il nome di “Agile – sviluppo del processo”, in cui team auto-organizzati e multifunzionali collaborano per sviluppare software in modo iterativo, sulla base della ripetizione di uno stesso processo di operazioni, concentrandosi sulla consegna in tempi brevi, sul miglioramento continuo e sulla costante riformulazione delle priorità. Si tratta di un metodo molto trasparente e veloce, molto diverso dalla maggior parte dei processi museali utilizzati fino ad oggi. Per questo, spesso può contrapporsi al tradizionale funzionamento dei musei. L’adozione di principi e metodologie “Agili” è stato un successo per noi: ci ha portato a consolidare una squadra di lavoro altamente professionale e, cosa ancora più interessante, molti elementi di questo approccio innovativo hanno iniziato ad essere utilizzati in diverse ambiti del museo.

Ora abbiamo un approccio più orientato ai dati nello sviluppo digitale. Continueremo su questa strada, dando una grande importanza all’analisi dei dati: da quelli provenienti dal sito web alla ricerca, test e analisi degli utenti, perché tutto quello che facciamo sia in linea. Inoltre, facciamo ricorso ad un approccio più umanistico alla progettazione del nostro lavoro, per far sì che un buon livello di pianificazione sia al centro di tutto quello che facciamo nei media digitali. Dobbiamo continuare a spingere le nostre ambizioni sul ruolo del digitale nel futuro del museo. Oggi questo è un mio grande obiettivo, per andare oltre il desiderio e la visione di quello che i media digitali potrebbero aiutarci a raggiungere. Al momento, il museo è ancora concentrato sulla nostra infrastruttura digitale, ma stiamo cominciando a pensare al digitale più in termini esperienziali.